這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。當技術的變革和消費的演變，給整個汽車行業(yè)提供了令人著迷的新機會，保守、固化與遲緩也在讓一些車企陷入危機。

第一季度近乎癲狂的市場價格戰(zhàn)也證明，如果沒有體系深耕，只是急功近利地用一些粗暴的價格手段，不僅換不來長期可持續(xù)的發(fā)展，甚至已經對短期立竿見影的銷量增長也難以起效。

所以，如今看待一家車企的銷量，不僅是要看一兩個月是多是少、是增長是下滑，更要結合長期的企業(yè)布局、銷量趨勢，以及與整體行情的比較，能發(fā)掘的東西會更加系統與全面。

(資料圖)

比如，現在行業(yè)都很關心一個問題：我們如何從銷量數據中，判斷一家超大合資車企在當下和未來的雙線作戰(zhàn)中做好了平衡？借由上汽通用汽車的5月銷量，也許我們可以從兩個維度回答這個問題，一是高價值的銷量結構，二是未來可期的體系能力儲備。

要高銷量，更要高價值的銷量

與21世紀第二個十年的市場環(huán)境相比，合資車企有一個非常重要的觀念轉變，就是從粗放式的擴張到聚焦優(yōu)勢的精準打擊。

所以，相比上汽通用5月銷量92,000輛，同比上漲10.8%的數據，我們更關心兩位數增長背后的結構變化。在國內合資車企中，上汽通用是極少數能夠同時運營覆蓋從主流到豪華各梯度品牌、全品類細分市場的一家。由此，上汽通用在過去二十多年里給消費者留下一個重要的印象標簽，就是高級。

這種高級，一方面是因為上汽通用擁有凱迪拉克這樣持續(xù)發(fā)展的豪華品牌，另一方面也因為在主流市場中，別克的車型檔次、單車平均售價，同樣是合資品牌中領先的一員。

今年5月，凱迪拉克銷量20,007輛，環(huán)比4月增長了5.3%。但比起整體銷量增長更重要的，是拳頭車型CT5的銷量達到9,112輛，已經是細分市場中的佼佼者。拳頭產品熱銷，并且進入細分市場消費者的熱門備選項，對于品牌整體規(guī)模提升有很強的引領作用，也能帶動更多其它細分市場，產生滾雪球的效應。

5月底，凱迪拉克煥新發(fā)布了全新CT6、全新GT4和全新XT4，對20-50萬元的豪華車市場覆蓋進一步強化。之所以凱迪拉克能在這個時間點逆市擴張，持續(xù)用新車型滿足豪華車用戶日益進取的新需求，凱迪拉克CT5所建立的規(guī)?；A和品牌影響力功不可沒。

再來看別克，5月銷售51,777輛的別克，同樣也實現了同比和環(huán)比的增長。但另外一個數據是，如果我們看過去三年里別克與主流合資品牌20萬元以上車型的銷量占比趨勢對比，就會發(fā)現別克一直大幅領先主流合資品牌的整體水平。并且從去年下半年開始，別克的中高端車型銷量占比明顯進入了新的增長期，到近兩月甚至連續(xù)突破70%。

之所以別克能在主流合資品牌普遍承壓的情況下，依然保持中高端車型的占比提升，關鍵在于別克重塑了合資中高端車型的價值觀。

你既可以看到別克世紀在50-70萬元的價格段里，改寫了豪華MPV市場被進口車型壟斷的格局，也可以看到全新一代君越在20萬元級別價位里，用B級車的價格提供了C級車的設計、科技與體驗。讓價值與價格相匹配，讓務實的消費者更加清晰自己花了同樣的價錢，但是能換來更多的享受，這就是別克銷量結構持續(xù)優(yōu)化的根本。

所以，上汽通用事實上給合資企業(yè)做了一個示范，就是如何在銷量結構持續(xù)優(yōu)化的基礎上，保持整體銷量規(guī)模的平穩(wěn)增長。對于上汽通用而言，保新車銷量規(guī)模固然重要，但銷量是結果不是目的，實現這個結果的必要條件，就是去思考消費者對于價值的需求，并且用更合理的價格引導消費者獲得更高的價值。作為一家年銷百萬輛以上的超大合資企業(yè)，能做到這點，是上汽通用在研產供銷服全鏈路體系能力的一個體現。

油電同享，量價齊升

無論是對于整個中國汽車市場，還是對于合資車企本身，燃油車的銷量都是最大的基盤，是市場穩(wěn)定的前提。但上汽通用顯然并不僅僅滿足于保住現有銷量，而是用體系能力去不斷創(chuàng)新，在變革時代仍能在下一個賽道領跑。這就是我們能在上汽通用銷量中看到的另一面。

隨著上汽通用首款奧特能純電平臺車型凱迪拉克銳歌在去年9月交付，打響了合資車企原生系列電動車反擊的第一槍，緊接著別克E5在今年4月上市，以20.89-27.89萬元的油電同享價格掀起了消費者對主流合資純電車型的關注熱潮后，上汽通用的新能源戰(zhàn)略已進入了實質化的落地的階段。

多年的全鏈路體系實力積累，讓上汽通用有足夠的能力與資本，去開拓一條符合中國市場需求的新能源賽道。

早在燃油車時代，上汽通用就進行了大量的產業(yè)鏈上下游布局。到了新能源時代，上汽通用和泛亞技術中心參與了奧特能平臺底層架構的同步設計開發(fā)，中方不僅僅是參與某項分工，而是同外方一起制定開發(fā)與技術標準，并且結合本土供應商體系，實現了超過95%零部件的本土化采購，是國內少數幾家具備完整新能源技術體系的整車廠商。

這讓奧特能電動車，能夠以更快的速度、更高的價值價格比，去滿足中國市場多元化產品需求。自奧特能電動車開始交付后，上汽通用的新能源滲透率出現了快速增長，當整個合資市場的新能源滲透率止步不前，甚至出現了下滑時，上汽通用則用逆市上升，證明自己已經成為了合資新能源的領跑者。

從2022年到2025年這三年時間里，上汽通用預計將累計實現超過10款奧特能平臺純電車型落地，與新能源消費相匹配的銷售、服務、補能等的體系布局，也已經有序展開。萬事開頭難，當上汽通用做好了第一步，將來更多新能源車型的鋪開、上量，都會建立在一個良好的基礎上。

與此同時，上汽通用在電動車上的技術創(chuàng)新、體驗創(chuàng)新，事實上也在反哺燃油車的更新，讓消費者無論油電都能得到同樣的享受。比如你可以在上汽通用各個品牌的新車上，看到最新高分辨率一體式連屏的全新一代VCS智能座艙，能看到Super Cruise超級輔助駕駛系統，能看到很多同樣先鋒的設計。消費者出于自身的用車環(huán)境需求可能會選擇燃油車或是新能源車，但是他們得到的體驗與享受，在上汽通用這里是一致的。

這也是得益于上汽通用多年來的市場洞察能力、產品定義能力和本土化開發(fā)能力。很多合資車企在國內也設立了研究院、技術中心等機構，但真正的核心技術和關鍵參數，中國工程師們卻很難知其然知其所以然。但上汽通用走出了一條新路，一條根植于中國市場需求、同時滿足雙方股東利益的合資車企新路。

所以，油電同享也許說起來很容易，但在一家合資車企里想要做到這一點，合資雙方股東的同心協力、高度本土化的體系實力、資源與資金的大力支持，缺一不可。而能真正做到這一點后，一家如何平衡賣好燃油車和賣好新能源車，事實上已經不是一個問題了。

寫在最后

當輿論在討論，中國車市的頂部是否會發(fā)生重大改變，原本強勢的合資車企是否會由此話語權旁落時，上汽通用想的則是在車市零增長甚至負增長的大環(huán)境中，在消費分級、品牌界限不斷模糊的背景下，在技術革命引發(fā)消費觀念變化時，如何為帶有諸多不確定的市場增加確定性。

這個確定性，就是用戶需求。消費者希望在同樣的價格下，獲得更高的價值，這個基本點是永遠不會變的。那么，上汽通用要做的，就是在仍然龐大的燃油車市場，不斷提升產品價值，堅持強化優(yōu)勢市場的占比；在新興但代表企業(yè)未來發(fā)展空間的新能源市場，以可靠為基礎做先鋒的創(chuàng)新和科技的普惠。